2020年12月，蓝月亮在港交所敲钟，市值一度冲到近千亿港元。那会儿投行讲的故事很漂亮——“中国版宝洁”，洗衣液连续十几年市占率第一，洗手液也是老大，渠道铺遍全国。

五年过去，故事碎了一地。2024年净亏损7.49亿港元，2025年又亏3.29亿，两年合计超过10亿港元没了。2026年6月9日收盘，市值缩到182亿港元上下，跟高峰比蒸发超八成。

但蓝月亮不是卖不动货，2025年营收84.09亿港元，同比2024年仅仅微跌1.71%，毛利率59.7%，单看这两个指标，完全是一家健康的快消龙头。

问题出在另外一头：每进账100港元，近60港元扔进了直播间的流量黑洞。2024年销售及分销开支50.49亿港元，占营收59%；2025年压到44.68亿港元，占比还在53%以上。研发费用长期徘徊在0.5亿港元上下，投入占比不足1%。

一个靠产品力和品牌力打下江山的国民品牌，把洗衣液卖成了直播间里的“流量消耗品”，蓝月亮这几年不是卖洗衣液，是给主播打工。

2026年，蓝月亮踩了脚刹车，它终于想起来，自己是个正儿八经的牌子，不是谁的流量炮灰。

品牌怎么就成了耗材

上市前三年（2017到2019年），蓝月亮营收从56.32亿港元涨到70.50亿港元，净利润从0.86亿港元飙到10.80亿港元，复合增速超254%。2020年上市当年净利润13.08亿港元。商业模式不复杂：产品聚焦衣物清洁，渠道线上线下均衡，品牌靠“郭晶晶代言加央视秋晚冠名”攒国民认知。正经消费品公司的基本功都有——产品稳、渠道稳、品牌也在往上走。

拐点在上市后。2021到2024年，直播电商野蛮爆发，蓝月亮管理层做了一个后来被证明代价沉重的决定：把品牌押给流量。

祝晓晗、董先生、与辉同行、广东夫妇、小杨哥——叫得上名字的头部达人，蓝月亮几乎合作了个遍。短期看，这套打法“跑通了”。2024年618，蓝月亮单场直播卖了1.2亿元。2025年618和双11，京东、淘宝、抖音、唯品会等平台衣物清洁品类全线霸榜。抖音个护家清品牌榜排第一，是前五名里唯一做衣物清洁的牌子。

但榜单上的数字越好看，底下的账本越难看。三个核心问题，每个都直指要害。

第一，定价权被架空。想进超头主播的直播间，“全网最低价”是入场券。据业内人士透露，头部达人佣金率高达20%到50%，“全网最低价”条款挤死定价空间，大促期间投流费用高企，退货率40%到60%，多重成本把渠道总费用推到了不合理的水平。长期后果更致命：消费者在某一场达播里见过“底价”之后，品牌自播间和线下经销商的价格体系就彻底乱了。

第二，流量成本失控，越卖越亏。2024年蓝月亮毛利51.83亿港元，而销售费用就高达50.49亿港元，毛利几乎被吃干抹净。2025年，大促期间高额佣金、投流和达播费用，让“以价换量”保住市占率的同时，“赔本赚吆喝”的结构性矛盾没得到根本改变。

第三，研发投入严重不足，产品创新近乎停滞。2021到2024年，研发费用分别为0.36亿、0.43亿、0.52亿、0.44亿港元，四年合计约1.75亿港元。同期销售费用累计超过150亿港元。核心单品“深层洁净”多年无重大迭代，洗衣凝珠市场从2020年的14亿元暴增至2024年近70亿元，而蓝月亮至今没布局凝珠品类。这不是战术失误，是战略失向。

据第三方数据，2025年抖音洗衣液前三大品牌集中度大幅下滑，传统头部品牌遭新锐品牌强烈冲击。渠道红利期过了，当所有人都在直播间卷价格，产品差异化才是唯一壁垒。蓝月亮在产品上花的钱，远不够守住阵地。

业内有人把这种困局总结为“流量陷阱三件套”：高佣金吃掉利润、最低价破坏定价权、用户资产归属达人而品牌无从沉淀。回头看，2024年亏损不是意外，是这套模式跑通的必然结果。

更值得追问的是管理层当时的判断。创始人罗秋平早年说过“亏得越多我越高兴”——那是2008年砸2亿广告费豪赌郭晶晶代言，烧钱换市场，确实赢了。但2024年的烧钱和2008年有本质区别：前者是花钱建品牌，后者是花钱租流量。品牌能沉淀，流量留不下。用赌徒逻辑做消费品，账迟早要还。

砍掉达播不是“收缩”，是止血

2026年春节前夕，零售圈传出消息：蓝月亮解散了整个达播部门。公司对外回应“不便置评”，市场数据给了一个旁证——到2026年4月，蓝月亮在内容平台带货销售额排名前四的账号，已全部变成品牌自播账号，达播贡献几乎归零。

这不是突然的决定，是从2025年就开始的战略回撤。动作分三步，每一步都精准指向了前两年的病灶。

第一步，对达播踩急刹车。第三方数据显示，蓝月亮抖音达人带货占比从2024年超70%降到2025年的58.67%，营销投入同步减少13.2%。同期蓝月亮在抖音布了约15个品牌自播账号，日均直播时长超16小时。自播渠道毛利可控、用户可沉淀、价格体系可管控，是长期经营的基础。

效果立竿见影，2025年销售费用压到44.68亿港元，同比下降11.5%，亏损从7.49亿港元大幅收窄至3.29亿港元，减亏幅度56.1%。但另一个信号也不容忽视：线上收入同比下滑约2.5%至49.75亿港元，砍掉达播腾出的费用空间，需要时间才能转化为品牌自播和货架电商的增长。

第二步，渠道结构调整，重新关注货架电商和线下。2026年3月27日，蓝月亮和京东超市签下三年50亿元战略合作协议，围绕产品运营、全渠道布局等方向展开深度协同，明确提出三年内将至尊浓缩加系列在京东的销售占比大幅提升。

这步棋的意图很清晰：货架电商是“人找货”的确定性消费，用户搜索下单带着明确购买意图，不需要投流驱动，不需要全网最低价，利润结构天然优于达播。和洗衣液这种刚需、高频、复购驱动的品类高度适配。

与此同时，线下分销渠道2025年贡献了30.74亿港元收入，保持稳定。京东战略合作补上了即时零售的短板——京东自营、七鲜超市、京东便利店、京东秒送全场景覆盖，这是纯线上品牌建不了的护城河。

第三步最关键：把产品拉回品牌的核心位置。2025年，蓝月亮持续推进“至尊生物科技洗衣液”，活性物浓度高达47%，远超国标普通洗衣液15%的标准，该单品在各大电商平台好评率保持在98%以上。同年个护品类“净享泡沫沐浴露”同比增长12.8%至5.78亿港元，家居清洁护理品类增长3.3%至4.30亿港元。合计占营收虽仍不足12%，“衣清为核、个护家清协同”的产品矩阵雏形有了。

蓝月亮凭什么要砍达播？因为它终于意识到，品牌的价值不在直播间里，在消费者脑子里。产品力够，才不用天天打折。渠道够均衡，才不用把命拴在任何一个单一平台上。

也需要看到一组关键的外部约束，蓝月亮2024年将IPO剩余超募资金中的79%（合计26.43亿港元）调整用于推广和营销，计划在2028年前分批投入，年均约6.61亿港元。有分析指出，2025年亏损大幅收窄，部分原因正是这笔超募资金的缓冲效应。一旦超募资金在2028年耗尽、销售费用结构没能实质优化，扭亏的基础还需要进一步夯实。但方向至少对了。

什么叫“正经品牌”

评判一家消费品公司是不是正经品牌，不用看GMV，不用看直播间人气，只看三个指标：产品有没有壁垒、渠道有没有韧性、价格体系有没有纪律。

对照蓝月亮这三年的轨迹，每一个指标都经历了“先崩后修”的过程。产品层面，蓝月亮在洗衣液品类的地位还是事实。欧睿国际数据显示，2024年国内洗衣液市场份额27.9%，连续多年排第一。2026年C-BPI数据显示，蓝月亮连续16年蝉联洗衣液、洗手液双品类第一。底子在，牌没打烂。未来的挑战在于品类多元化能不能提速，把第二增长曲线从“有起色”做到“成气候”。

渠道层面，线上自播体系搭起来、京东战略合作加码、线下分销网络修复，形成了初步的全渠道均衡。但历史教训够深刻：2015年蓝月亮因与大润发等商超闹翻全面撤退，结果被立白、奥妙迅速补位，市场份额一度下滑，此后不得不回归线下。

消费品专家高剑锋评价，蓝月亮渠道策略频繁调整，反映公司始终在追成本最低、效率最高的渠道模式，缺的是长期战略定力。这次加码京东、回归线下，需要的是“坚持住”，不是再一次“换方向”。

价格体系层面是最隐蔽也最关键的一环。收缩达播的直接好处不止削减费用，更是夺回定价权。品牌不再被“全网最低价”绑架，线上自播、货架电商、线下分销三条渠道的价格可以拉开梯度。经销商有利润，品牌有溢价空间，消费者也不会被混乱的价格信号劝退。

说到底，消费品行业的金科玉律没变过：品牌是降低消费者选择成本的承诺，产品是兑现承诺的能力，渠道是让消费者随时能买到你的基础设施。三者合一，才撑得起一家正经品牌的完整闭环。蓝月亮前几年把顺序搞反了：先追流量，再压价格，最后才想到产品和渠道。

结果流量越大亏得越多，价格越低牌子越不值钱。2025到2026年的调整，本质是归位——把产品放回第一位，把渠道做成均衡结构，把价格体系当成品牌的生命线来守。

放在行业大背景下，蓝月亮的转型不是孤例。2026年一季度，美妆品牌TOP20里85%的达人推广占比在下降。韩束达人号销售占比大幅下滑，三只松鼠停止与所有头部达播合作，珀莱雅在财报里明确表示要降低达播成本占比。一场“弃播潮”正在快消领域悄然蔓延。

达播佣金率从个位数飙升到动辄20%到60%，平台投流成本连年上涨，“全网最低价”榨干利润空间，品牌只剩两条路——继续给流量打工耗到死，或者重新夺回主动权和定价权。

蓝月亮选了第二条，既然选了，就得走到底。

写在最后

把一家千亿市值公司拖进亏损泥潭，蓝月亮花了两三年。从认清问题到真正扭亏，可能需要更长时间。券商机构的预判有分歧：国泰海通预计2026年正式告别亏损，录得净利润约4000万港元，此后盈利持续增长；瑞银在近期报告里提示风险，认为蓝月亮在平衡收入与盈利增长方面仍有挑战，对盈利修复节奏相对审慎。市场分歧本身说明问题：蓝月亮还没上岸，只是找回了方向。

对所有快消品牌来说，蓝月亮这两年是一个昂贵的研究案例。教训在于：流量可以借，别把命拴在上面；直播可以做，别用“全网最低价”拆掉自己品牌的护城河。价值在于证明：当一家品牌重新开始认真做产品、建渠道、守价格，亏损会收缩，毛利率会稳定，市场地位可以守住。

千亿市值是市场给品牌的溢价，不是给流量的赏赐。蓝月亮用10亿港元亏损买的教训，够所有消费品公司想一想的——忘记自己是品牌那天，就是被流量反噬的开始。

本文来自微信公众号“壹览商业”，作者：一根筋，36氪经授权发布。