谁也没想到，一篇7.5万字的离职长文，硬炸出钉钉有史以来一个最大的瓜。

        而且从里到外，所有人吃得都很尽兴。尘埃落定，钉钉这场风波看似已然落幕，一切即将回归正轨。

        其实这只是假象。对钉钉来说，一场更加难以应对的深层挑战，才刚刚悄然登场。

        说到处境窘迫、时间紧张，总爱用“留给XX的时间不多了”来形容。

        但这句话，已经配不上现在的钉钉了。如果只是时间所剩不多还好，而经历这次风波后的钉钉，所剩的时间“余额”，可能已经变成负数。

        不但AI的冲刺之路又一次受阻，而更尴尬的是，钉钉再也回不到过去任何一个时代——

        回不到创业初期野蛮生长的“无招时代”，也回不到平稳发展的“不穷时代”。

        很多人会问，为什么要往回看，直接向前冲不就行了？但这恰恰戳中了钉钉最致命的痛点：发展阶段断层、缺少延续性，导致每一次提速冲刺，跑不了多远，就被迫踩刹车。

        而这次的舆论风波，更是彻底印证了这一点。01站在管理者一侧，起家的核心底牌看清钉钉的创业历程，不妨回头看看它最核心的立身之本。

        和钉钉同期无数的办公软件，大多早已销声匿迹、淡出市场。

        而钉钉不仅活了下来，还一路做大做强，除了背靠阿里的资源优势，最关键的杀手锏，就是它独辟蹊径，从“管理者视角”切入办公赛道。

        现在一说办公工具，大多反感偏向管理者、束缚员工的设计。

        但客观来讲，市面上绝大多数企业软件，底层逻辑都围绕“管理”搭建。

        从ERP、CRM到BI系统，无不站在管理视角，帮管理者洞悉全局、可视化组织、牢牢掌控业务，当然也包括人。

        钉钉的特别之处，只是把这套管理逻辑，直接落地到“人对人”的层面，因而“管理属性”也更加突出。

        其实背后的打算再简单不过：管理者就是买单人。当然，任何切入点都自带局限性。

        靠“管理逻辑”起家的钉钉，对中小微企业、成长型团队适配度拉满；但这套打法放到大型企业、成熟集团体系里，就会显得格格不入。

        这也导致无招的第一次出走。02不穷五年，留下未完成的资产不穷接手后，做的最关键的推动，是把钉钉从单一的办公工具，升级成了覆盖多业务领域的企业服务平台。

        而他留给钉钉最大的核心资产，并非只是产品迭代，而是搭建起了相对完整的SaaS生态。

        这是另一个玩儿法——生态的商业模式。与传统SaaS模式不同，除了丰富钉钉自有产品，平台生态还引入大量主流第三方SaaS产品与服务商，共同向各行业客户提供服务。

        行业内有一个核心衡量指标：生态扩展率，用来衡量平台的收入带动力。

        成熟的SaaS生态的比例可达1:6~8，也就是平台厂商自身每赚1元，生态伙伴能赚到6至8元。

        按照这套生态收入模型测算，想象空间足够大：如果钉钉生态能打磨到行业成熟水准，其自身ARR突破30亿时，整个钉钉生态的整体收入规模，就能轻松突破200亿。

        但SaaS生态从来都是慢工出细活，极度耗费时间和资源。

        全球顶级SaaS生态Salesforce，足足深耕二十余年，才打磨出如今成熟的生态体系。

        可惜世界上没有那么多如果。生态刚刚搭建雏形、尚未完全成型，五年后不穷卸任，钉钉的生态建设，也就此按下暂停键。

        03悟空：失去业务底座的AI冒险无招的回归，让一切都彻底翻篇儿。

        过往发展路径全部推倒重来，不论是钉钉原有业务布局，还是不穷时期搭建的SaaS生态，一定程度上都被搁置。

        随着全面转向AI原生，钉钉悟空AI随之推出。悟空的方向本身没有问题，但舍弃过往积累的代价太大了。

        悟空缺少配套业务底座支撑，想仅凭大模型从零推理出业务结果，除了极少数业务领域（如法律服务），在绝大多数落地场景下，很难行得通。

        以简单的电商退换货场景为例，仅靠悟空都很难实现。因为整个过程需要OMS、WMS、TMS、ERP、支付、售后工单、会员营销等系统联动支撑，而脱离业务底座从零开始推理，就连退换货这种基础场景都跑不通。

        当然，如果有生态伙伴业务系统支持，那就完全不同了。

        正是生态底层与AI之间的这条巨大断层，让悟空这场AI转型，变成了惊险一跃。

        或许无招原本已有补齐短板的解决方案，但随着他的再度离职，所有解法又都沦为没有答案的悬念。

        04置身阿里内，难以挣脱的KPI困局无论是做SaaS、还是SaaS平台生态，其实只用两个KPI就足够了——ARR和NRR。

        再多一个，都是羁绊，何况搞出跟ToB业务无关的KPI，更会直接把公司带偏。

        早年推行云钉一体时，钉钉就背负阿里云资源消耗量考核，无效客户大量占用云资源，导致付费率持续低迷，至今都未能修复。

        如今历史再度重演，Token消耗量又被纳入钉钉KPI。

        其实，这件事本身就不合逻辑。要知道，真正有效的AI，token消耗是极低的。

        因为大部分业务处理过程，都在底层SaaS业务系统中完成，并不需要重新推理。

        只有完全脱离业务底座、全靠模型从头推理的产品，才会持续消耗大量Token。

        悟空如今落地难、业务空心化的现状，很难说没有这些KPI导向带来的影响。

        05钉钉的新脚手架陈宇森接手钉钉后，很快给出了新的组织架构，这套布局，可以看作是钉钉用来破局的新脚手架。

        相比无招拿了两把梯子就开始攻城，这套新脚手架看上去稳妥不少。

        至少从架构设计层面看，它考虑了解决AI业务空心化、落地难的问题。

        但搭建好脚手架，和真正建成一座业务大厦，中间还隔着太多的未知变数。

        比如，想要修复过往断层、重建生态，需要耗费和之前同等、甚至更长的时间。

        而重新聚拢生态伙伴、恢复客户成功体系这类核心工作，全都无法一蹴而就。所以，不得不说，钉钉真正的挑战，才开始。