魏小康是我认识的移动互联网时代里最懂组织和招聘的人之一，且是一个少有的既深度参与过字节组织建设，也深度参与过美团组织建设的人。

        他目前正在创业，开发一款 AI 招聘产品。本期播客原文约 18000 字，本文经过删减整理后约 9000 字。

        编辑整理：陈皮曲凯：你先后在字节和美团做过招聘负责人，在美团也做过 AI 产品经理。

        小康：对。我是 2017 年到 2020 年 12 月在字节，对应抖音增长最快的几年。

        2020 年 12 月到 2026 年 1 月，我在美团。

        那时候中国移动互联网还在增长，但增速已经开始下滑，所以各家公司的组织能力会更明显地体现出来。

        外界对美团的组织能力有很多争议，但在我看来，中国互联网圈里真正懂怎么做零售的，只有美团和拼多多。

        字节和美团很多操作看起来是反着来的，但如果刨根问底地看，两边文化和创始人的底层观念其实是一样的，只是业务类型不一样。

        曲凯：那我们先从创始人开始聊。像张一鸣和王兴这样优秀的创始人，有什么共同特质？小康：1）学习能力强，且好奇心重。2）Ego 小。3）有很强的动力。4）精力好。

        曲凯：我们挨个拆一下。你说的学习能力强，体现在什么方面？

        小康：就是我们正常理解的学霸，学东西很快。但我认为，学习能力过一个门槛就好。

        企业家不需要奥赛金牌级别的智商，只要能把某个行业到底怎么运转搞清楚就够了。

        从纯智力水平上讲，如果要做一个几十亿美元的公司，可能在 985 里排前 1% 就足够了。

        但学习能力还要结合两方面。一是好奇心。有些人学习能力强，但好奇心不重，那 Ta 可能只是被应试教育训练得很好，对很多事情没有真正的探索欲。

        而优秀创始人遇到一个东西，会想搞清楚为什么是这样、为什么不是那样。

        二是行业的大浪潮。王兴 2021 年做过一次内部分享，大概意思是：我们要清晰地认识到，我们只是时代浪潮里的一个水花。

        因为有这个浪，我们才起来了。大佬们的这种认知也引申到了优秀创始人的第二个特性，就是 ego 小。

        我对 ego 小的定义是，一个人既很自信，又很谦虚。

        Ta 能够在各种挫折里坚持自己的判断，不被打倒，也能真正听得进去别人的意见。

        曲凯：但 ego 和自信有时候很容易混。一个人如果不够自信，甚至没有一点 ego，可能也不会出来创业；但 Ta 又不能 ego 太大。

        所以最后是不是还要回归理性？也就是 Ta 要很理性地知道自己哪些方面能力强、能做成什么；也能理性判断，某个人讲的逻辑和论据是合理的，所以应该听。

        小康：有一部分是靠理性，或者说实事求是。还有一部分可能是 Ta 经历过很多挫折，但能够重新站起来，所以对某些东西有信心。

        曲凯：所以很多成功投资人喜欢投经历过挫折的创始人，因为觉得这个人被打磨过。

        小康：对。尤其是在大赛道里创业，一定会经历非常激烈的竞争，中间会有很多挫折。

        如果一个人之前没有经历过这些，可能一次失误就完了。

        这也是为什么动机很重要。当一个创始人的动机足够强时，哪怕经历了很多挫折，Ta 也愿意坚持往下搞。

        这个动机可以是各种各样的，比如想让世界变得更好一点、想多挣点钱，也可能是想成就一件事。

        曲凯：很多人会说，不管招人还是投人，都应该找家庭条件没那么好的人，因为这样背景的人更有动力。

        但张一鸣和王兴应该都不缺钱吧？小康：至少他们跟特别穷没有关系（笑）。

        而且物质上的苦是一种苦，创业者经历更多的是精神上的苦。

        比如事情特别难搞、最得力的下属被人挖走、对手发起舆论攻击等等。

        曲凯：是。然后你说的第四点是精力？小康：对。创业很需要精力。

        我忘了是谁说过，雷总基本不怎么运动，睡得也特别少，但依然可以保持非常旺盛的精力，能开一整天会。

        所以如果你赶上了一个好时代，又具备以上四点特征，剩下的事情就是坚持搞下去。

        只要运气不是特别差，基本就能做出一番事业。但这四点都是个人层面的，还有一个能不能把公司做成的最重要的点，就是 Ta 能不能把组织建设好。我会把组织拆成两块：1）怎么把人很好地运转起来。

        按人的流程看，大概可以分成「选、用、育、励、汰」五个环节：如何选出好人，如何用好，如何培养，如何激励，如何淘汰。按传统 HR 模块看，可能是招聘、文化、薪酬、绩效等等。2）怎么让业务和人结合起来运转。

        这更偏业务管理和项目管理，比如如何定业务目标，如何把业务目标拆解到每个人身上，如何让大家形成合力，如何识别哪个业务做得好、哪个业务做得不好。

        在组织建设里，这两块应该占据公司和团队最多的时间精力。

        曲凯：我们先展开讲讲第一大部分？小康：首先讲下文化。

        文化是公司非常重要的基石，但不需要花很多时间去搞。

        其实「文化」这个词都有点重。在字节就叫「字节范」，美团叫「领导力原则」。

        说白了，就是我们到底怎么干活、怎么做事。所有头部公司的文化基本都差不多。

        比如字节讲坦诚清晰，美团讲敢于说真话、勇于听丑话；美团讲追求卓越，字节讲追求极致。

        沃尔玛、宝洁也差不多，因为能做成事情所需要的科学方法是类似的。

        那怎么保证大家能坦诚清晰、实事求是？原则很简单：以身作则。

        公司里那十几个核心成员都这么干活，并且能把什么是被鼓励的、什么是不被鼓励的讲清楚，就够了。

        下面的同学自然会跟着学。曲凯：一开始的时候，创业公司可能都不一定能总结出这些所谓的文化。

        它就是一种潜移默化的做事方式和为人方式。小康：对。

        第二块是绩效。我觉得创业公司早期不需要搞绩效，应该先拿速度。

        一方面，创业公司的创始人就应该能够看到最一线的人，很快判断清楚谁干得好、谁干得不好、该给多少钱。

        如果 Ta 判断不清楚，还要像大公司那样搞 360 评估、层层 review，那就甭干了。

        另一方面，如果一个创业公司发展稍微理想一点，增长比较快，这时激励多一点少一点没有那么大影响。

        举个例子，一家公司今年估值翻了 5 倍，一个人年薪从 100 万变成 300 万，另一个人变成 320 万。

        那大家都涨了很多，而且是背靠背的，所以差别没那么重要。

        等公司很大了，几个合伙人一眼看不到下面，增长也开始变慢，可能才需要更科学、更公平的绩效体系。

        第三，关于职级和晋升体系，我看到有些创业公司已经在搞。

        但我可能认知不够，我觉得没必要。这套体系本质上是要告诉大家，每个阶段的同事应该长什么样、应该往什么方向努力。

        但现在 AI 发展这么快，这些人该长什么样也没几个人能讲出来。

        而且搞这套东西会花很多时间，也会导致员工奔着晋升标准去做事，甚至还要写材料、参与评审。

        这些时间不如拿来好好搞业务。曲凯：那培训呢？小康：美团和字节都很重视培养人，但我们都有一个最基础的理念：人是培养不出来的。

        人都是打完仗之后，淘汰、筛选出来的。美团有一个 721 理念，大概意思是，人的成长 70% 靠打仗，20% 靠跟好的前辈或者优秀的人学习，10% 靠公司组织的培训。

        所以培养人，最重要的是给大家战场。尤其在今天，工作十几年的人和工作三五年的人，对 AI 时代很多事情该怎么做的理解，可能差不多。

        只要有了战场，优秀的人自然就会冒出来。曲凯：能打出来的人，有什么共性？

        小康：基本就是弱化版的创始人。算法对智商要求可能高一些，但对其他业务来说，我认为 985 里前 10% 水平的智商已经够用。

        再加上意愿强一点、勤奋努力一点、精力好一点，就可以了。

        曲凯：但字节和美团里应该都是这样的人？最后是什么决定了谁能跑出来，谁跑不出来？

        小康：如果是年薪一两百万以内的人，只要前面讲的那几点没有明显短板，且有一两个长板，就已经够了。

        如果是年薪一两百万以上的人，就会有一些额外要求。拉开差距的主要是两点：一是动机。

        年薪两百万以上的人，会遇到完全不一样的挑战，可能有更多挫折和竞争。

        这个时候钱又基本够用了，能让 Ta 把一个业务坚持搞下去的，主要就是动机。

        再一个就是精力要好。曲凯：选择也很重要？哪怕在同一个公司里，一个人选择去哪个部门、敢不敢选择新业务，也会有不同的结果。

        小康：对。但在 AI 领域里，选择会更多和动机绑在一起。

        有的人今天依然可以选择在上一代技术框架里搞算法，一样可以挣到三五百万。

        但有少数人会选择来搞 AI。曲凯：所以最后真的看选择，选择又和人的性格、家庭背景等各种因素相关。

        过去几年，选择去豆包、AI 应用公司，还是几家大模型公司，回报可能完全不一样。

        我相信去了智谱和 MiniMax，但中间走掉的人也挺多的（笑）。

        小康：是。两三年可能就是十倍，甚至百倍的回报差距。

        再往下就是人这部分最重要的模块：招聘。我认为要让人很好地运转起来，80%、90% 的时间都应该花在招聘上。招聘可以继续拆成几个环节：1）想清楚需求到底是什么。2）找供给，也就是这些优秀的人在哪里。3）判断。通过笔试、面试、背调等各种方式，搞清楚谁好谁不好。4）谈判。

        谈判包括谈钱，但更重要的是谈预期：你到底想做什么事，我能不能给到你。5）入职跟进等等。

        但我发现很多创业者或者中高层都搞错了轻重缓急。他们会在后面的面试环节花很多时间，但在前面花的时间不够。

        其实应该反过来，在「想清楚需求」和「找供给」这两件事上，花掉 70%、80% 的时间。

        先说需求。在现在这个阶段，要彻底想清楚需求很难。但这里有一个悖论：等你真的需要用人的时候，那个优秀的人可能三四个月之后才会进来。

        所以你应该每隔一段时间就反复想三个问题：我的业务问题对应需要什么样的人？

        需要多少个？什么时候需要？想清楚之后，就要提前储备、提前建联，甚至提前招进来。

        可大部分人是遇到问题了，才想着要去招人。这是不对的。

        再说找供给。这是整个招聘工作，乃至整个公司建设里最、最、最、最、最重要的事情，没有之一。

        它直接决定组织能建成什么样，以及能不能打赢。曲凯：你说的供给，就是人？

        小康：适合你业务需求的优秀人才。找供给又分成三个子问题：第一，什么是好供给；第二，我需要什么样的好供给；第三，我怎么扩、怎么搞定这些供给。

        那具体怎么找呢？首先，你得对市场有判断。比如你做多模态方向，或者偏硬件方向，那你就要盘清楚整个市场里有哪些公司在做这块事情、它们分别做得好还是不好、这些公司里大概有多少个好手。

        这样你才能对要招什么样的人有概念。而且你还要认清现实，明确自己到底需要什么水平的好手。

        可能你并不需要某个方向前 3% 的人，中上的人就足够了。

        曲凯：但你刚才说人的成长是打仗打出来的。那我要招人时，应该招一个已经打出来的人，还是招一个更 junior 的人？

        如果招 junior 的人，怎么判断 Ta 能不能打出来？

        小康：这要看业务需求。如果你要做的事已经有成熟解决方案，比如 AI 电商，那能招到一个这个方向的好手，快速把所有资源配好，当然最理想。

        但如果你做的是一个很新的东西，比如 AI 时代的搜索怎么做，新手和老手的差距就没那么大。

        曲凯：那最理性的选择是不是招一批人，把他们放到战场上打，打出来的留下，没打出来的淘汰？

        小康：不是。组织是服务业务需要的，不是服务淘汰需要的。

        你应该根据业务痛点，组一批最有概率把事情做成的人。

        而且创业公司资源一般不充沛，前几年没有资格说搞一批人过来淘汰。

        只能一方面尽可能找到能马上帮我们解决业务痛点、又比较好的人；另一方面更现实一点，把差不多好的人先用起来。

        这是节奏把控问题。这也是为什么我看好 90 后、95 后的创业者。

        因为他们在这个圈子里打过一段时间仗，能很快从之前的团队、同事、同学和朋友中攒起一个团队。

        曲凯：但创业公司还要考虑人的成长性？假设今天我招一个熟手，可能是能解决当下的问题，但未来公司转型，或者遇到 10 倍难度的问题，这个熟手会不会不一定能跟上？

        小康：所以需要你自己对组织和业务进展有判断。如果你确定短期内找不到那个高潜的人，可以先招个熟手进来，只要这个人和公司文化契合就行。

        过一两年，如果 Ta 跟不上业务节奏了，公司内部总有一些没那么难的事情可以让 Ta 做。

        还不行的话，好聚好散，把该给人家的都给到就好。然后在供给这点上，除了明确什么是好供给，以及我需要什么供给，最难的其实是扩供给。

        你得搞清楚整个市场的好人在哪，还得能触达到他们。触达这件事只能各显神通，尽可能把周围所有资源用起来，比如你自己有没有足够的圈子、在社媒上有没有足够的影响力、亲朋好友愿不愿意帮你。

        创业公司影响力不够，跟大公司竞争天生有劣势，所以最重要的渠道其实是熟人社交圈内推，然后才是猎头、招聘网站等。

        当你找到好供给之后，很多时候一眼就知道那个人是个好人。

        而且因为是亲朋好友推荐来的，也已经有过背调，通常比较靠谱。

        反倒是从其他渠道找来的人，你需要花很大力气去评估。

        坦白讲，那些大佬们面试的时候，至少百分之十几、二十的判断也是错误的。

        创业时，则最少会有三分之一的比例看走眼。曲凯：找供给这部分其实和投资里的 sourcing 蛮像的。

        但看走眼到底是因为什么？因为我有一个相反的观点：你和一个人聊三五分钟，大概就能感觉到这是个什么样的人，而且准确率还蛮高。

        小康：好的人很容易识别。但如果一个不靠谱的人精心准备，Ta 也很容易瞒过你。

        曲凯：50、60 分的人，和 70、80 分的人可能确实不好判断。

        然后我的经验是，90 多分的人，有时候反而会和 10 分、20 分的人混淆，就他们都很神奇，有可能特别厉害，也可能特别糟糕。

        小康：有些人确实很难判断，跟对方的表达也有关。所以我认为，对大家现在这个阶段，在判断环节里，面试当然重要，但最重要的还是找靠谱的人去做背调。

        如果你周围有一些靠谱的人，也可以想办法把 Ta 周围靠谱的人拉进来。

        找到人之后就是谈判了。在谈判中，钱其实还好，更多谈的是预期。

        因为今天加入创业公司的大概有两拨人。一拨可能是去不了大厂，或者不爱去大厂；另一拨是奔着创业团队来的。

        真正好的候选人，大概率不是为了涨薪而来，而是想做成一些有意义的事情。

        或者说，你需要找到这样的人，而不是找一个一定要跟你纠结工资到底是 38500 还是 34500 的人。

        我见候选人时，一般最关心的是 Ta 三五年之内到底想要什么。

        如果能帮 Ta 把这个问题解决掉，剩下谈钱都很好谈。

        而且大家也不用太纠结钱这件事。我自己的看法是：今天之后的每一天，都是你最好招人的时候。

        因为随着 AI 发展，以后的供需会越来越紧张，你会越来越难招人。

        所以今天你给一个好的人多少钱，都是赚的曲凯：但「三五年后想要什么」这个问题，很多人自己也不知道？

        小康：这确实是一个很难的面试题。你得刨根问底，帮 Ta 把真正想要什么、不想要什么分析清楚。

        有点像心理咨询或者职业规划 session。这里面我经常问的一个问题是：过去几年里，到底什么会让你开心？

        是事业上的成就感？是影响他人？是被他人认可？是挣了一点钱？

        还是什么？我们想招的人，可能都是比较资深、比较好的同学。

        普通加一点钱不会让 Ta 快乐，那你就更要找到最底层驱动 Ta 的点，再结合行业和 Ta 的情况，判断 Ta 未来三五年到底需要什么。

        曲凯：大多数人能想明白吗？小康：大厂里绝大多数人都没想明白。

        我经常问两个问题：你为什么想离开这里？下一份工作你想得到什么、解决什么问题？

        这两个问题一抛，就会发现 80%、90% 的人都没想清楚。

        曲凯：我之前在即刻发过一句话，我觉得挺有道理（笑）：不要因为想离开一个地方而去另一个地方。

        但很多人就是这样，在这边待得不舒服，那边正好有个机会，就赶紧过去了。

        这里顺便想问一下，大家经常说字节和拼多多会给一个人两倍薪水，让 Ta 干三倍的活。

        这背后是什么逻辑？当然，我们讨论的是字节某段时间的策略。

        小康：假定一个人之前拿的是 100 块，正常跳槽市场可能会给到 120、130。

        当年字节的做法可能是给 140、150，然后让 Ta 大小周。

        拼多多可能更狠一些，直接给到 170、180，让 Ta 单休、加班时间更长。

        从实际角度来说，这肯定是划算的。但 AI 时代是否要这么搞，值得商榷。

        曲凯：明白。然后就是第二大块，「怎么让业务和人结合起来运转」。

        你前面说这部分涉及各种目标拆解，但这也适用于创业公司吗？

        创业公司一开始目标比较简单，有必要拆得很细吗？小康：不一定要拆得很细，关键是对齐。

        这些事每个月可能要花几个小时讨论，但讨论好了，起码能帮大家省 10% 的时间。

        因为哪怕只有三个人干活，你也会发现，你的理解和另外两个人可能不一样。

        如果是十个人，我认为至少会搞错 10% 以上的信息。

        那如果你做的是短平快的业务，字节那种 OKR 可能就是比较好的参考形式；如果你做的是长链条业务，比如今天很多 AI 加传统行业的改造，我建议可以参考亚马逊和美团的运营计划。

        这套东西对于成千上万人怎么配合协作，都非常有用。曲凯：那正好讲讲比较经典的海外公司的组织和招聘方式？

        小康：以扩供给这件事为例吧。很多人有个错误认知，以为大厂是因为有钱，所以花了很多人做招聘。

        但其实不是。Google、OpenAI，包括字节，在早期就投入了足够多资源去扩供给。

        到今天，Google 还有好几千人的招聘团队。曲凯：几千个 HR 吗？

        这些人每年能招来多少人？小康：这不是均匀分布的。比如销售、审核就相对好招，但研发很难招。

        如果是招研发，一个招聘同学带两三个实习生，一年能招到 40 个左右入职，在大厂里就已经是比较理想的指标了。

        但创业公司招人本来就比大厂难，所以我认为这个指标应该砍半。

        而且 AI 时代我们需要的是好手，不需要平平庸庸的人。

        所以如果你的 HR 一年能给你招 10 个好手，就足够了。

        如果 Ta 每个月能给你招一个好手，这个 HR 就太棒了。

        曲凯：那创业公司在特别早期，是应该先招一个 HR，还是创始人自己就是最大的 HR？

        小康：应该先招一个 HR。不过这个时代和上个时代的招聘会有很大不同。

        这个时代的 sourcing，很多时候应该由业务同学自己做。

        因为你有了 AI，可以写很多工具去找人、筛人，这才是最快的。

        筛完之后，你可以让 HR 去联系。在今天，HR 主要承担的是 AI 和真实世界的连接工作：找到联系方式，联系这个人。

        曲凯：听起来对 HR 的要求好像没那么高？小康：其实不是。

        招聘这个行业里好的人没有那么多。再回到 Google。

        Google 和 Amazon 可以放在一起对比着讲，它们基本就是字节和美团分别学习的对象。

        Google 和字节的业务是短周期、短链条、高毛利率。

        这类公司的大原则是：想方设法把好人都弄进来。他们会有专门的 sourcing team。

        这个 team 不为具体岗位负责，只负责找到好人。

        之后会有专门的面试委员会，而且这个委员会在很长一段时间内也不面具体业务，而是几个人背靠背地考察一个人的基本面、聪明程度和各种能力。

        面完以后，几个人坐下来讨论候选人是否符合公司的招聘标准。

        如果符合，就把 Ta 弄进来，再看内部有哪些团队可能适合这个人，也和候选人商量，看 Ta 对哪个部门感兴趣。

        而 Amazon 和美团，包括很多硬件公司，是另外一套逻辑。

        这些公司的业务是零售加科技，我把它叫长周期、长业务链条、低毛利率，因此他们的原则是：组织里的人需要持续迭代。

        它们会在中间层招一批很好的同学，剩下大部分可能是行业中上水平的同学。

        具体的招聘逻辑是，他们每年会做很重的运营计划，花一两个月把明年业务到底要达成什么目标、对应需要什么样的人、可以拨多少人力成本全部搞清楚，然后开始招。

        招的过程中也依然是背靠背面试，面完之后，大家一起讨论这个人到底符不符合岗位要求。

        Amazon 还有一个要求：新招进来的人必须符合现有团队前 5% 水平，公司每年会淘汰 10% 的人。

        这样操作下来，基本三四年这个团队就洗了一遍。这两套方法对创业公司来说可能还没那么适用，但背靠背面试这些最基础的理念是通用的。

        曲凯：那世界上的业务形式和组织形式能穷尽吗？一个初创公司创始人该怎么选适合自己的组织？

        小康：不一定能穷尽，但可以按照周期长短、业务链条长短、毛利率高低，画一个三维坐标轴。

        除了前面那两大类，还有其他类型。比如我们做招聘，业务周期还算短，但链条和毛利率都在中间水平。

        如果一定要对比，可能更像上个时代的大型 SaaS 公司，或者一些中等的平台型公司。

        曲凯：那在 AI 时代，招人这件事有什么变化吗？或者有什么观点是你没那么认可的？

        小康：我有两个和市场主流不太一样的观点。第一，我认为 OPC 不太靠谱。

        我还是认为，每个方向都需要一两个好手，大家一起形成合力。

        AI 今天确实能干很多事，但如果每个方向都有一个好手、带着 AI 一起干，这个公司应该能做出更伟大的成就。

        我甚至会认为，搞 OPC 是对这个时代和自己的浪费。

        因为今天最差最差也是 PC 互联网刚开始的时代。如果回到 90 年代或者 2000 年左右，你非常懂互联网，那你完全有机会做社交、门户、搜索这样很大的事情，没有必要只做一个个人站。

        第二，我知道很多 VC 投了 00 后，或者非常爱投 00 后，但我会有些不一样的看法。

        商业竞争是非常残酷的。每个赛道里留出来的时间窗口，往长了说最多两年，往短了说可能半年、一年。

        这就要求一号位和 Ta 的整个团队，要有快速融资、摸清方向、建好团队的能力。

        这非常难，对 00 后其实不公平。毕竟他们刚出校门没几年，不认识几个人。

        别的不说，他们能在每个方向攒一个好手吗？何况后面还要面对各种困难和竞争。

        所以我认为在未来两三年，00 后去跟 90 后、95 后打，是不公平的。

        不过我相信 00 后在四五年后那一波更能有好的结果。

        曲凯：但比如在大厂，大家打仗的时候也不看年龄，肯定会有 00 后突然脱颖而出，成长特别快？

        小康：我理解你的意思。但做一号位和在公司里负责增长或者研发，是两码事。

        如果你说一个 00 后跟着张一鸣干研发，干得特别好，我信。

        但你硬逼一个 00 后，在竞争激烈的赛道上，和几个已经攒好团队、融了很多钱、竞争经验很丰富的团队打，还是吃亏。

        或者说，历史上很少见到这样的成功。曲凯：这里正好也可以聊到投资人喜欢给创始人打的一些标签。

        大家可能会觉得工作时间长、有资源的人比较「油」，有高管气质，不落地，创新速度不够快。

        而年轻人会更无知者无畏，就是干、就是上，说不定就能撞到机会做起来。

        小康：所以现在得找到那些 80 后、90 后里面纯粹的人。

        Ta 们是真的想改这个行业，并且还在一线。曲凯：我特别喜欢「纯粹」这个词。

        就是这个人得成熟，同时又有少年感。所以你现在实际选人的方式有什么不同吗？

        小康：有些可能是大家都知道的原则：要选懂 AI 的人，团队要比较精干。

        但就我观察下来，很多创业公司执行得不是特别好。比如很多创业公司甚至不能保证招来的人 100% 会 AI coding。

        会 AI coding 应该是现在招人的硬条件。程序员肯定要 100% 会 AI coding，其他模块最好也是。

        这背后对应的问题是，AI 时代到底要怎么把人组织起来。

        我自己的体感是，这个时代的组织有两个变化，很大程度上都是 AI coding 带来的。

        第一，不再有产品、前端、后端、测试、算法这些区分，一个人就能全流程搞定各种环节，协作沟通会少非常多。

        第二，公司效率会大幅提高。对于非产研团队，比如销售、增长、审核，如果他们会编程，团队效率可能翻 5 倍、10 倍，而且也不太需要给他们配产研团队了。

        曲凯：明白。最后聊一下你自己现在做的事情吧。小康：我在做 AI 招聘方向的创业。

        首先，我认为招聘工作一定会 AI 化。招聘本质上是供需两端匹配，而目前的匹配效率很低。

        AI 应该会大幅改善这一点，并且尽量减少人在里面的低效参与。

        第二，目前招聘市场，尤其是蓝领招聘市场，除了效率问题，还有很严重的欺骗问题。

        中国的工人、服务员等蓝领求职者，99% 都被骗过。

        我们希望能帮中国几亿求职者少被骗，更快找到合适的工作，多赚点钱。这是我们很朴素的愿景。42章经思考事物本质