当下，很多企业家面临一个相同的困惑：过去的成功经验，在今天好像失灵了。

        为什么会这样？正和岛案例研学首席导师苗兆光的答案是：时代环境和增长逻辑都变了。

        在其看来，过去，我们的企业只要跟着领跑者跑就行，确定性很强。

        但今天与领跑者的距离已经很近了，那些领跑者走的路也不一定就是对的。

        此外，当增长的洪流过去后，靠规模、成本、营销的打法也已失效，企业必须回到顾客价值、回到管理、回到组织建设这些基本功上。

        那么，这些基本功怎么练？当务之急该抓什么？企业家又该如何适应这样一个新的时代环境？

        前不久，我们与苗兆光老师做了一场深度访谈，他的一些思考与看法很值得深思。

        以下是这次访谈精编，希望对你有所启发。作者：苗兆光 正和岛案例研学首席导师采编：正风来源：正和岛（ID：zhenghedao）26载职业生涯背后的3个关键词问：看您简历上写到，您从事管理咨询已经20年了，如果对这些年的职业生涯做一个回顾，您会用哪3个关键词来定义自己？

        苗兆光：严格意义上来说，今年已经是我做管理咨询的第26年了。

        简历上一直没更新是不想让别人觉得自己太老了，如果再写近30年，那就更显老了。

        在管理咨询上，我用3个关键词来定义自己：一是村医，管理咨询领域的村医。

        我有一个堂兄弟就是村医，回老家去他那串门时，我看到有病人找他看病，他只问了三个问题就给病人开药。

        我就很好奇地问他，你下结论怎么这么快？他让我想想他那三个问题，他爸是得什么病去世的？

        他妈是得什么病去世的？他身体之前有什么毛病？他说这三个问题问完了，他基本就知道了这个人身体的大概情况，再排除几个不可能的病，就能开药了。

        从管理咨询领域来看，我们其实也是企业请来的村医。客户最大的成本就是请你做调研的成本，而且你最后得出的结论还不一定对，因为很多信息需要很长一段时间之后才能做总结和判断。

        所以我来正和岛给企业家做咨询时，东华老师（刘东华，正和岛创始人兼首席架构师）就问我，你的企图心是什么？

        我说我想在正和岛上做一个村医，在比较长的一段时间里，结识很多企业家，了解他的企业、他的业务以及他的为人。

        二是做中国民营企业家的同路人。管理咨询领域有一个巨大的难题，就是你出的方案企业执行不了，引起不了企业家的共鸣，那个方案就很难说是好是坏。

        所以我想做企业家的同路人，所谓同路人就是你要有极大的同理心来理解企业的局限，理解企业家的追求以及他遇到的难题。

        当你对企业和企业家有了真正的理解，你的方案才具有可执行性。

        三是做一个主动的管理顾问。什么意思呢？以一些同行为例，他们做管理咨询时，有时候会处于一种被动的角色。

        因为他们看重回款，会尽可能地满足客户的要求，这个其实不难，企业家提出要求后，被动响应就行了。

        但对于企业而言，最重要的其实不是给答案，而是提出正确的问题，比如在合适的时候提醒企业家该做某件事了。

        客观来说，企业家一直在自己的企业里工作，他的思考和认知其实是有惯性、有局限性的。

        一个积极主动的管理咨询工作者，应该是从提出问题开始的。

        要做“麦当劳”，而非“唐人街”问：您研究华为、美的、小米、亚马逊这些优秀的企业很多年了，您觉得它们穿越周期的背后，都做对了哪些事？

        苗兆光：前段时间，华为监事会主席郭平写了篇文章，讲人工智能时代企业该怎么做。

        其中就提到，企业应该做“麦当劳”，而不是“唐人街”，这背后的道理非常深刻。

        唐人街的底层逻辑是机会驱动，或者说是一种跟风。早年间出海的华人，大家往往在同一片区域聚居，然后看左邻右舍在做什么，谁赚钱了就赶紧模仿谁，你开一个超市，我也开一个超市，你开个川菜馆，我就开个湘菜馆，但若干年之后，这些超市和餐厅的规模没什么变化，产品和渠道也相差无几。

        或者说，这个群体很有生存能力，但个体的优势和能力显现不出来。

        相比起来，麦当劳同样开遍全球，但它的扩张逻辑不是看别人赚钱了然后跟着做，而是有自己明确的规划和价值主张，有确定性的交付，持续不断地进化，最终成为一家世界级企业。

        所以你感受下，人工智能时代到了，但华为还在讲这些最传统的理念，还在强调以奋斗者为本。

        包括很多年前，面对互联网带来的冲击时，任正非就讲，华为就是要坚持磨豆腐，磨出好豆腐，有效率地磨豆腐。

        我们现在做企业很容易受到各种诱惑，容易被人牵着走，看别人做什么赚钱了，自己忍不住也想做。

        但这个时候其实更需磨豆腐，有自己的坚持，像麦当劳一样不去跟风模仿，这就是商业的本质。

        今天的商业很容易跟着流行走，有一个热点，有一个技术变革，就都争相涌入。

        但穿越周期是需要长期主义的，是需要研究一些第一性原理，一些不变的东西的，如果一直跟风走，很容易陷入到热点本身，而忽略了那些不变的原理。

        例如，当下大家都在谈人工智能到底会带来怎样的变化，但回到商业的本质上来看，其实还是那三件事：磨豆腐、磨出更好的豆腐、更有效率地磨豆腐。

        AI时代，企业家该有怎样的思维？问：谈到AI，您觉得在AI的影响下，企业家有没有一些需要改变的思维方式？

        苗兆光：这是一个正在进行的命题，没有明确的答案，还看不到正确的方式，但我们看到了一些不对的方式。

        现在可以肯定的是，AI带来的技术变革，与工业和互联网带来的变革是不同的，不同点就在于AI目前还没有带来显而易见的商业机会。

        工业时代，实现了产品的大规模低成本生产，互联网的出现，创造了繁荣的线上业态，这些技术变革促使了众多商业机会的出现，这些商业机会又极大刺激了新需求的萌生。

        但对于当下一众基础设施企业和传统企业而言，AI技术其实并没有像工业和互联网一样迅速创造大量的商业机会，这就让很多企业陷入了困扰之中。

        不投资AI好像就要落伍，可投资了似乎又看不到可观的回报。

        那AI究竟改变了什么呢？我认为是对人的赋能，尤其是对知识工作者的赋能。

        例如他们在做思考的时候，AI就提供了有效地支持，只是这种支持还没有肉眼可见的转化为商业机会。

        所以AI对企业的影响，实际上是从知识性价值，从人开始的。

        AI通过给人赋能，让人进一步推动营销、研发、生产等价值链的变化。

        如此一来，企业的战略也将随之发生改变，从过去老板设定业务转为知识工作者推动业务的变化，也就是从自上而下的方式转为自下而上的方式。

        当意识到AI带来的改变是以人为中心后，企业家就要坚定地投资于人，然后耐心地等待变化的发生。

        这一点理解后，你就会发现，现在有一些说法是明显不对的，举个例子，比如说要企业家管理好硅基人和碳基人这两种人。

        我们说AI带来的改变是从人开始的，是以人为中心的，那把碳基人和硅基人并列在一起本身就不对，这不是对碳基人的一种伤害和不尊重吗？

        与此同时，AI对领导力也正在提出新的要求。当AI赋能人之后，一部分人的效率得以大幅提高，企业可能就要面临裁员的问题，因为确实不需要这么多人了，但裁员又会破坏组织内部的信任，这个时候就很考验企业家处理复杂矛盾的能力了。

        说实话，这个问题其实挺残酷的。企业家可以改变自己，学会尊重人、关心人，流露自己温情的一面。

        但企业家改变不了物竞天择，适者生存的社会规律，不适合的人最终还是要离开的。

        另外，这种残酷还体现在这轮AI革命时间窗口的短暂上。

        西方工业革命后，给人们留下了80年左右过渡期，这意味着前后三代人可以逐步适应新的生产力与生产关系，新一代人可以慢慢替换上一代人，这种过渡是渐进的。

        但今天的AI革命大不相同，过渡的窗口只有短短几年，而且几代人都需要在这几年间接受AI带来的技术变革。

        最终，擅用AI的人会适应新的时代，不擅长AI的人，可能就要被淘汰。

        于企业家而言，要提前想好该怎么处理这个复杂问题。但不管怎样，我认为还是要坚持投资于人，给离开的员工合适的补偿也是一种投资，因为你建立起了信任，没有寒了大家的心，当然，这也确实需要企业付出比以往更多的成本。

        大增长时代结束后，往哪走？问：您在之前的一次分享中提到了“逆周期”这个词？

        如何理解这个概念？苗兆光：我讲的逆周期指的不是周期这个概念，而是一个基本判断，就是增长没那么容易了，或者说一个大增长时代结束了。

        先来看下所谓的大增长是怎么来的。过去有那么一段时间，我们的商业没有发展，但别人已经发展到了青藏高原上，这个时候他们一开闸放水，资金、技术、观念倾泻而下。

        顺着这股洪流，我们的增长速度想不快都不行。但今天的情况是，这个落差已经被逐渐拉平了，我们与曾经那些领跑者之间的距离从一公里缩短到了五步远。

        这个时候再去往前追，跟着他跑就变得不确定起来，因为彼此间的距离已经很接近了，你也不确定他走的路就一定是对的，这个时候，放慢速度就成了很正常的一件事。

        于企业而言，周期其实不是需要特别关注的，但一定要认清增长方式已经发生了转变，要知道时代的大势在哪里。

        早些年，中国企业家的典型特征就是胆大，敢投入，擅于经营各种人脉。

        我之前和一些特别有名的企业家交流时，我问他们做企业什么是最重要的，很多人给我的答案是资源，比如没钱的时候你能搞到钱，盖房子的时候你能拿到地。

        这背后反应的其实是一种竞争导向思维。大家主要拼的是规模、成本、营销，时刻盯着竞争对手，只要比竞争对手跑得快就行，顾客是否满意则常常被忽略。

        但今天，增长的洪流过去了，增长的逻辑转变了，这个时候已经很难靠过去这套打法来取胜了，企业家要深刻地认识到这一点。

        另外，当前这个阶段，我认为企业家们真的要重视起创新，多做一些无中生有的事情。

        为什么？因为我们不用再紧盯着宏观了。要承认，过去那个时代，很多时候是宏观带动微观，但今天更多的是微观带动宏观乃至创造宏观。

        靠什么创造？靠的就是创新。所以这是一个企业家推动变革的时代，企业家可以开辟新的领域，发现新的需求，进而创造新的增量。

        包括我们今天提到的新质企业家，这个概念本质上就是在提醒企业家时代变了，提醒企业家创新精神的实现形式变了。

        当下，转型突围的6个路径问：在当前这样一个增长洪流已成过去，增长方式发生转变的时刻，您觉得企业家们到底该怎么办？

        有哪些值得思考的转型路径？苗兆光：两年前我就开始研究这个问题，我们的企业家到底要做哪些转型，后来总结为这样六点。

        第一，企业家要有利润之上的追求。这指的是一种境界。

        从人性的角度来看，这点确实很难做到，但企业家还是应该多想想。

        这几年我就明显感受到，在一些年轻企业家的身上，他们已经展现出了这种境界。

        例如，和他们交流时，他们会讲顾客价值在哪，技术高地在哪，自己的信念和想要突破的事情是什么，赚钱不是他们唯一的话题。

        但一些老一辈的企业家可能就不太理解，他们更关注哪里还有投资机会，如果看不到增长就觉得商业逻辑不通。

        当然，这不是说不应该重视利润，而是说在利润之上一定还有更值得我们重视的东西。

        在新的时代环境下，有更高境界的企业家才能更好地生存下来。

        第二，把目光从竞争对手身上转移到顾客身上。不可否认，在过去的大增长时代，跑赢对手往往意味着锁定胜利。

        但今天环境变了，跑赢对手也可能是集体留级，还是要把目光聚焦到顾客身上，顾客才是一切。

        人和动物的区别在哪？其中之一是动物吃饱了就满足了，但人永远不会满足，吃饱了还会想别的事，人的欲望是流动的。

        这对企业来说非常重要，顾客永不满足就意味着企业永远有进一步满足顾客需求的空间，企业的发展就不会停止。

        所以还是要关注顾客，顾客是一个巨大的宝藏。但说实话，过去很多年里，以顾客为中心更像是一句政治正确的口号，很多企业都在讲以顾客为中心，却说不清自己的顾客价值链到底是什么。

        例如，企业研发一个新产品，第一个动作常常是看竞争对手在做什么，第二动作是看竞争对手的专利是什么，能不能绕过去。

        但产品最终是要卖给顾客的，是要知道顾客在什么样的场景下，需要用这个产品达到什么目的，而企业在研发的过程中却把顾客忽略掉了，这个逻辑肯定不对的。

        如果越来越多的企业接下来能够更多地琢磨顾客，相信我们的经济体还会迎来新的一波增长。

        第三，激励机制要从分钱转向创造归属感。过去几十年，一提到激励，大家的第一反应就是分钱，其它都是虚的。

        但当增长不再明朗或者没那么多钱可分的时候，这种单纯靠分钱的激励，效果就大大减弱了。

        这个时候怎么激励员工？我认为企业家要去琢磨一些不确定的东西，一些能够激励人内心的东西。

        比如从分好钱到创造员工的归属感，让员工愿意归属公司，再比如给到员工足够的尊重，让他们在公司感受到个人价值的实现。

        特别是对于现在的年轻人而言，分钱只是对他们做出正确事情的确认，还要好好想想，哪些方式能够激励他们不断做出正确的事情。

        第四，从追风口到重管理。之前一个牛人说过一句话，站在风口上猪都会飞。

        的确，站在风口上赚钱会变得容易，一些中国企业家过去或多或少也都站在了风口上，尽管自身的能力还不够，但靠着风口也飞了起来。

        但当你观察那些500亿规模以上的企业，你会发现，好企业和一般企业之间有一个很明显的差异，就是在风口关闭之前，那些优秀的企业建起了自己的管理能力。

        企业赚的钱其实可以分为三份，第一份叫风口利润，选对了赛道，赶上了行业的爆发；第二份叫经营利润，比如靠占据业内的关键资源来获取收入；第三份叫管理利润，就是同样的条件下，比别人做得好、做得更到位。

        像华为、丰田这类公司就掌握了管理这门技术，赚的是管理利润而非风口利润。

        他们看清了行业的竞争要素，然后在每个要素上都比竞争对手做得好，做得更有效率，这才是他们的厉害之处。

        现在，各行各业大多都进入到了后发制人的阶段，就是谁也没比谁领先太多，彼此间打的是明牌。

        这个时候，企业之间就是能力的比拼，而能力的核心就是管理，所以还是要把管理重视起来。

        第五，从重视资源到建设组织能力。我做管理咨询这么多年，有一个很深的体会，就是世界上没有哪个国家的企业家像中国企业家这样频繁地谈组织、谈管理。

        比如乔布斯，他的传记里什么时候谈过组织，谈过管理？

        谈的都是战略和产品。还有马斯克，他什么时候为组织发过愁？

        为什么会这样？因为在西方企业的场景中，建组织和做管理是一个无需质疑和挑战的前提，他们是先把组织建设好了然后才开始经营企业的。

        而中国企业家的一个问题是，很多人过去靠着资源和机会很快就干成了一家企业，但组织却是松散的，没有系统性地建设组织能力，干部没能职业化，内部流程也没梳理，一切都靠老板一言堂。

        没有价值原则，什么都听老板的，这样的组织能长久存续吗？

        在环境发生变化的当下，我认为，那些真正用心建组织的企业家，才更可能抓住变化当中产生的机会，因为他们的组织是完善的，他们有更多的精力来关注机会。

        而那些还没有建起组织能力企业家，即使遇到大机会，往往也因组织所困而错失机遇。

        第六，从模仿思维转向创新思维。客观来说，我们的文化里其实不太爱谈创新，不太爱谈自己和别人做的不一样，大家受集体观念的影响比较深。

        所以我在和中国企业家交流时一直很慎重使用他们不太容易接受的概念，比如说相较于创新变革，企业家们更愿意听改革改良或者微创新。

        但思来想去，我认为创新还是最根本的，想要不卷，你就得跟别人不一样。

        过去，很多企业家的管理系统就是用模仿的思维来搭建的，别人做什么我也做什么。

        不止一个企业家对我说，苗老师，你别和我谈创新了，我们这个公司的优势就是学得快。

        有一种说法是，人和猪的基因雷同度达到93%，但那7%最终决定了人和猪的区别。

        企业之间也是一样，可能看起来你目前的创新没什么，但未来某一天，这个创新或许就会给你带来天翻地覆的变化。

        中国企业，一个当务之急问：您提出过一个增长框架——

        短期靠降本、中期靠价值、长期靠壁垒。和我们再详细讲讲这个框架的含义，包括企业该如何运用这个框架实现增长？

        苗兆光：我们看武侠小说时会发现，两个人缠斗在一起或者互相拿刀架在对方脖子上的时候，这个时候是没有腾挪空间的。

        企业也是一样，想要做出改变，既需要时间也需要空间。

        那企业如果不具备改变的时空条件该怎么办？我觉得可以拉长时间线来看，想一想短期能干什么，中期能干什么，长期又能干什么。

        具体来说，短期内企业的第一要务就是活下来，比如不能被价格战打垮。

        这个时候必须要做好成本控制，提升效率，保证现金流，不过这都是运营层面的动作，改变不了企业的命运，只是延长生存时间。

        但无论如何，只要能先活下来，就有了走向中期和长期的空间。

        中期靠价值，指的是要做和别人不一样的东西。我们把中期的时间定为2年之内，这段时间企业家要去思考一些具有差异化的事情，并且要真的投入资源去做，不这么做就破不了局。

        但这也不是长久之计，因为你阻挡不了别人的学习，你绞尽脑汁做出的东西，别人还是能很快学会，久而久之又陷入了内卷。

        这其实也正常，因为模仿就是人类的本能。那怎么办呢？

        答案是建起壁垒，尽量延长对方的模仿时间，但这是浅层的壁垒，真正的壁垒是建立起一种能力，让你的迭代速度超过对方的模仿速度。

        尤其在今天的AI时代，一些技术上的领先也领先不了多久，像硅谷的一些新技术可能也就比国内快三个月。

        这个时候如何让壁垒变深？我认为战略层面的突破是中国企业的当务之急。

        我之前对中国的很多行业做了系统研究，想看看哪些行业卷得厉害，哪些企业最容易受到攻击，后来发现了一个具有典型性的行业，就是餐饮分销。

        餐饮分销基本上就没有壁垒，价值链太短了，就是从上游买东西然后卖给下游。

        我在看三大战役电影的时候，对我党的一个重要战略理念有了很深的领会，叫战略纵深。

        什么是战略纵深？比如在山区建立根据地，即使敌人发现了，也要翻过一座山，跨过两条河才能打过来，这段时间足够做战略转移，为后续打持久战做准备，这就是战略纵深。

        而如果地形一马平川，没有战略纵深，敌人就可以长驱直入，威胁就大大增加了。

        把这个理念放到企业里，就意味着企业的业务结构要有一定的复杂度，价值链要足够长，这样才能有纵深，别人攻击你的难度才会变大，你才会有足够的时间来进行转移。

        那怎么做呢？还是要聚焦和专注，在自己的领域内做深做透。

        当下，为何要谈松弛感？问：您还谈到企业家需要松弛感，坦白说，在卷和焦虑被频频提及的当下，松弛似乎不是一个主流情绪，讲一讲这背后的思考。

        苗兆光：为什么我会谈松弛感？因为我认为很多中国企业家做企业真的太紧张了。

        这个紧张体现在哪里？体现在一种恐惧上。比如一旦发展速度慢了，就害怕被落下，一旦处理不好关系，就害怕客户离我而去。

        然后为了摆脱这些恐惧，又设定了很多把人逼疯的价值观。

        再比如顾客是上帝，以一种近乎跪求的方式来哄着顾客，和顾客说话都用您来称呼，而不敢用你。

        但和苹果的客服沟通时你会发现，苹果的客服就直接说你该怎么样，因为他们认为企业与顾客之间是一种平等且相互尊重的关系。

        还有企业与供应商的关系。现在商业里有个词，叫甲方爸爸，乙方孙子，我特别不喜欢这个词，我们做咨询的其实也是乙方，是要给别人提供服务的。

        但如果必须让我像孙子一样去服务，我觉得我对这个职业就没有兴趣了。

        我认为，这种紧张的商业关系是不利于创新的，我们还是得把各种关系松弛下来。

        比如很多企业现在都在讲以奋斗者为本，可把员工当牛马，随时听召唤能叫以奋斗者为本吗？

        企业组织本来就是要服务于人的，还是要以人为本，让员工松弛下来，大家才可能把时间充分利用起来，真正去做一些创新，一些有价值的事。

        另外，松弛感的背后也意味着管理文化的转向。之前，一位特别有名的企业家被问过一个问题，管理文化的核心是什么？

        他说是紧张感，让员工有适度的紧张感。过去那些年，用紧张的态度来对待工作对不对？

        我认为是对的，在一个大机会、大增长年代，保持紧张提升效率，这是至关重要的。

        但今天的时代环境变了，我们要创新，要重视客户价值，要寻求人与人之间的尊重与平等。

        这个时候，我们的管理文化也要随之发生改变，适度松弛下来或许是一个更好的选择。

        企业家的唯二出路问：今天，越来越多人开始谈论新质企业家，积极向新质企业家转型。

        您觉得什么是新质企业家？新质企业家与传统企业家之间的区别是什么？

        苗兆光：我认为新质企业家跟年龄无关，能够在新的环境下调整过去的领导方式，极大地改变自己，以适应新环境、新变化，这是新质企业家的特征。

        管理学上其实没有新质企业家的概念，企业家指的就是那些创造企业并带领企业前进的人。

        为什么之前没有新质企业家？因为商业环境比较稳定，时代的大势就是增长，企业家要做的就是创办企业，然后带着企业发展壮大，到了一定的生理年龄后开始着手交班。

        那今天为什么有了新质企业家？因为环境变得瞬息万变，增长也不再是常态，很多企业家突然发现，过去赖以生存的方式方法不灵了，也无法靠过往的经验来做决策了，必须具备一定的自我变革和进化能力才能适应今天的环境，才能带着企业发展下去，这就是新质企业家。

        当然，一些新生代的企业家本来就没什么包袱，他们本身就是新质企业家，按照现在的逻辑发展就很好，不用在进行转变，所以说新质企业家是老登年轻化也有一定的道理。

        问：最近，在对企业的观察以及和企业家们的交流中，有没有一个感受，就是当下确实到了一个企业家向新质企业家转变的时间节点。

        苗兆光：是这样。我认为，老一代企业家面临的最大痛苦，就是过去的成功模式不灵了，想要改变又觉得代价太大了。

        他们很焦虑，但这个焦虑不是因为环境，而是源于对自己转型没有信心。

        其实也能够理解，20多岁的时候，还有很多时间，不怕重新再来。

        但50多岁的时候，你让他再去重构职业，再去重新做一些事情，这个代价很大，也很有难度。

        尽管存在挑战，但老一代企业家今天确实要做出这个转型了，因为我们必须要解决资源的错配问题。

        我们知道，这个社会的绝大多数资源还是掌握在老一代企业家手里的，像资本、客户等产业资源。

        而年轻一代的企业家也有他们的优势，他们的想法更多，思维更灵活，掌握着最新的技术，但他们缺少产业资源，想法和技术难以落地，于社会来说，这无疑是巨大的损失。

        所以，我认为企业家今后只有两个方向，一是改变自己，成为新质企业家，二是完成代际传承，把企业交给年轻一代的新质企业家，最终让优质的产业资源和新的想法与技术结合起来。

        问：最后，如果让您给企业家们一句最核心的建议，您会说什么？

        苗兆光：企业家不需要退休，但要懂得后退。如果说企业是一个孩子，那企业家就是孩子的父母。

        企业小的时候需要依赖父母，但随着他长大成人，他会成为一个独立的个体，这个时候父母如果再去干预他，很可能就会产生强烈的冲突。

        就像我们刚才谈AI时聊到自上而下和自下而上的转变，这就是新时期里，企业家和企业之间需要处理好的一个关系。

        那怎么办呢？我认为企业家选择后退是一个好的方式，后退的能力决定了企业家与企业能否保持一个积极的关系。

        比如控制力的后退，企业做到一定规模后，企业家能够把权力让渡出去，把企业交给更合适的人。

        再比如决策权的后退，自己只给建议，最终由项目负责人来拍板。

        而且，企业家不要认为对企业的决策少了，自己就会处于一种退休的状态，决策不在于量而在于质。

        看看那些特别牛的企业家，比如巴菲特，一年可能做一个重要决策就够了，但他没有退休，还有很大的影响力，一直是全球投资者的精神图腾。

        在今天这个时代，后退真的是需要每一位企业家认真思考的一个命题。排版 | 相与审校 | 微澜  主编 | 孙允广