作 者：丘秋来 源：正和岛（ID：zhenghedao）一个几块钱的竹制玩具，转起来“哇哇”响，愣是把一家千亿级企业送上了热搜。

        华为投诉竹知了视频“丑化企业形象”，171条投诉，144条下架。

        投诉之后，玩具销量翻了六倍，网友玩得更欢了。一次正常的维权，怎么反而让一个梗烧成了全民话题？

        一个竹知了引发的“血案”仔细关注华为投诉的核心理由：“网络上持续存在恶意剪辑、仿冒相关高管声音、利用AI丑化肖像、虚假归因、侮辱诽谤等侵害个人合法权益的内容。”

        有律师解读，那些音频虽然没有直接点名华为，但通过余承东的标志性发言配合竹知了音效，形成了明确的指向性暗喻，可能构成侵权。

        从法律角度看，企业的投诉并非没有依据。但网友不高兴的点，不在这里。

        据了解，有博主从头到尾只摇了摇竹知了，连“遥遥领先”的文案都没写，也被投诉了。

        还有人发现，一些单纯展示传统手工艺、分享童年回忆的视频，也在批量处理中被连带下架了。

        当多个普通视频被“误伤”之后，公众的感知变了。至此舆论开始升温。

        有人特意去搜“竹知了”到底长什么样，然后自己也拍了一条；还有人把投诉页面截图发了出来，配文“我也收到了”；还有商家把“遥遥领先”直接写进了商品标题；甚至有网友P图，让小米来吃华为的“知了血馒头”。

        有学者指出，华为维权的核心诉求是避免高管形象与品牌被持续丑化，但在实操上有投诉扩大化之嫌。

        这件事被业内人士评价为，华为史上最灾难的公关事件。

        事情走到这一步，一个更根本的问题浮了出来：玩梗和侵权的边界，到底在哪里？

        企业的投诉有法律依据，这点没错。但当一个博主只摇玩具没写文案也被投诉，当一条非遗手艺视频也被连带下架，公众开始怀疑这条边界是不是被划得太宽了。

        法律能告诉企业“你可以做什么”，但法律告诉不了企业“你做了之后公众会怎么想”。

        边界之内是权利，边界之外是感受。而感受这件事，往往不在法律的管辖范围内。

        该事件犯众怒的三层原因回顾整个竹知了事件，网友的怒火背后有三层心理机制在同时起作用。

        第一层：禁果效应+史翠珊效应。前者是一种心理学现象，也被称为“亚当与夏娃效应”，即“越禁止，越想尝试”。

        竹知了本来只是一个普通梗，被大规模投诉后，反而让更多人好奇“到底是什么东西”，然后自己去搜、自己拍。

        后者属于传播学理论，指一件事“越想掩盖，传播越广”。

        2003年，美国歌手芭芭拉·史翠珊起诉摄影师，想撤下自家豪宅的照片，结果照片浏览量从6次暴涨到42万次。

        华为这次的事情如出一辙。但这两个效应的触发，需要一个前提，那就是公众感受到了一种“不对等”。

        一边是几块钱的玩具，一边是千亿级企业的法务部。在大众眼里，这已经不是“一家企业在维护品牌形象”能解释的，而是“一个巨人用自己的规则，去压一个普通人能发出的那点声响”。

        第二层：逆反心理。这种“不对等”也触发了心理学上的逆反心理。

        美国心理学家布雷姆（Jack W. Brehm）在1966年提出，当个人感到自由受到威胁时，会产生抵触情绪，试图通过相反行为来维护自由。

        你越不让我摇，我偏要摇；你越不让发，我偏要发。后续研究将逆反心理拆解为三个递进的层次：认知上重新审视被禁止的事物，情绪上产生抵触与反感，行为上采取相反行动来恢复自由感。

        竹知了事件恰好完整呈现了这个链条。这也是为什么投诉之后，竹知了反而越来越火。

        逆反心理让原本只是一个普通梗的玩具，变成了一种“对抗巨人”的象征。

        第三层：框架争夺。社会学家艾文·戈夫曼于1974年在《框架分析》中指出，框架是人们对现实经验进行归纳、理解和阐释的认知结构。

        这是一种“解释基模”，决定了我们如何定义一件事的性质。

        同一件事，被放进不同的框架里，就会产生完全不同的意义。

        这一概念后来也被广泛应用于传播学。竹知了事件，本质上也是公共叙事框架的争夺。

        企业试图把事件定义为“维护合法权益对抗恶意抹黑”，公众却把它解读为“大企业利用平台权力压制民间趣味表达”。

        同一件事，两套框架，谁的定义被更多人接受，谁就赢得了舆论。

        从目前的结果看，显然公众的框架占了上风。所以尽管华为“有法可依”，却也大失民心。

        戈夫曼在书中还有一个重要观点：框架的变动会改变经验的组织方式。

        当华为的投诉边界被公众感知为“过宽”时，公众对事件的理解框架就从“法律维权”滑向了“权力压制”。

        而权力的判断标准，和法律完全不是同一套逻辑。同一个问题，两种答案同样是面对网络调侃，有的企业选择了另一种方式。

        2015年，小米印度发布会。雷军上台，用英文打招呼。

        一句“Are you OK”带着湖北口音，现场印度观众笑了，回国之后，B站的UP主也笑了。

        他们把这句话剪成鬼畜视频，配上电音，做成了一首《Are you OK》。

        播放量几天之内冲到千万级，瞬间，雷军成了B站鬼畜区的半壁江山。

        图源网络后来雷军看到自己的英语口音被全网嘲笑，自己也笑了一下。

        他说：“我觉得大家开心就好。”然后小米做了一个决定，官方买下了这首鬼畜歌曲的版权，据称花了200万，设成小米手机的官方铃声，放到小米线下门店当背景音乐循环播放。

        雷军还亲自上综艺节目聊这首歌，并在发布会上唱了一段。

        直到现在，由B站UP主创作的《雷军进行曲》在车圈都很火，抖音上超过300万人用它做背景音乐。

        有媒体将此事作为典型案例分析，称小米把一次“翻车”变成了一次免费广告，触及人次超过2000万。

        一句“Are you OK”，也让雷军从一个被嘲笑的演讲者，变成了一个“玩得起”的企业家。

        除了雷军，海尔集团的周云杰也曾被网友调侃。2025年3月全国两会，雷军站在“代表通道”上回答记者提问，周云杰站在他身后，表情严肃，身形对比明显。

        于是网友开始截图、做表情包，配上各种文案：“海尔老总冷如冰箱”“还没山东大葱高”“早知雷军来，我便不来了”。

        图源网络表情包24小时内转发破百万。网友给他取网名，其中一个叫“周云杰略略略”。

        后来周云杰也回应了这个表情包，他说很喜欢“周云杰略略略”这个名字，还解释说这三个“略”是：略过自我、略去客套、略出真诚。

        当时，海尔的官方账号下场和网友互动，品牌矩阵集体为老板“站台”。

        一个严肃的“制冷系总裁”，变成了一个“听劝”的网感老板，网友又开心了。

        还有人喊周云杰出道，最后他真的开了抖音号，粉丝暴涨86万。

        同样是被玩梗，雷军把“Are you OK”变成了官方铃声，周云杰把“略略略”变成了抖音账号，华为却把竹知了变成了全网的怒火……三件事放在一起，对比很明显。

        但对比不是为了分出对错。雷军和周云杰的做法也未必能原样复制到华为身上。

        不同行业、不同品牌，面对公众的语境不同，天然就有不同的边界。

        但它们共同指向了一个东西：当公众拿你的品牌“玩”的时候，你怎么接住这个“玩”，决定了事件最终走向哪里。

        心理学上有一个归因理论，人们在解释他人行为时，往往倾向于归因于其内部特质。

        当华为选择投诉时，公众的归因是“傲慢”“霸道”“输不起”；当雷军选择自嘲时，公众的归因是“幽默”“大度”“玩得起”。

        同样的情境，不同的归因，决定了企业在公众心中的形象。

        几件值得琢磨的事在企业和大众的关系上，这次事件或许能给企业家带来一些思考。

        第一，一流的企业家要会“接梗”。“玩梗”不是洪水猛兽，它是公众与企业之间最直接的对话方式。

        一个梗能传起来，往往是因为它击中了某种情绪。可能是善意，可能是好奇，可能只是觉得好玩。

        当公众愿意拿你的品牌“玩”的时候，本质上是因为他们认识你、关注你。

        雷军接住了“Are you OK”，周云杰接住了“略略略”，他们用最低的成本，完成了对企业形象的正面塑造。

        顺势而为，把不利转化为有利，远比逆势硬堵更有效。第二，当下时代，“可爱”比“强大”更重要。

        强大是华为的底色。但面对公众，这恰恰是最不需要强调的东西。

        公众不需要被“强大”说服，他们需要被“理解”触动。

        事实是，大多数网友的调侃并没有恶意。一句调侃不会影响华为成为一家伟大的企业。

        当你足够强大的时候，适当的“示弱”和“接住”，反而比“声明”和“投诉”更有力量。

        第三，享受流量红利，就要对边界保持一定的松弛感。当一家企业选择“控制”来回应公众时，它或许在传递一个信号。

        但信号最终被怎样接收，不完全由企业决定。商业世界时刻需要紧绷着，面对公众，松弛感反而是一种能力。

        边界当然要有，但边界不是靠投诉一件一件划出来的。公众的“尺度”不是靠一次投诉就能画好的，它是在无数件小事里慢慢形成的。

        结尾竹知了本身不会成为新闻，是企业的投诉让它成了新闻。

        公众不会记得一个玩具，但他们记得“有人不让玩一个玩具”。

        而一旦这个记忆形成，它比任何公关声明都更难消除。对一个强大的企业来说，难的不是“不响”，而是允许别人“哇哇”地响。

        参考文献：[1].《“竹知了”事件的四点思考》，浙江宣传[2].《华为被竹知了“蜇”了一下》，21世纪经济报道[3].《浙江官方谈华为“竹知了”风波：听得进嘈杂是一种自信》，联合早报[4].《余承东被一只竹知了送上热搜》，ZAKER[5].《华为法务投诉竹知了视频致销量暴涨，舆论反噬成公关灾难》，虎嗅排版 | 相与审校 | 丘秋  主编 | 孙允广