9 月 1 日，GoPro 宣布与美国光学公司 Starman Optical 达成合并协议。

        按照协议，GoPro 现有股东将获得总计约 2.85 亿美元现金，约合每股 1.14 美元，同时保留合并后公司约 10% 的股份。

        GoPro 约 9200 万美元的债务将在交易完成时得到偿还，公司则继续留在纳斯达克。

        剩下约 90% 的股份，将由 Starman 一方持有。

        图｜Financial Times简单来说，这几乎就是一场对 GoPro 的收购：Starman 拿下合并后公司约 90% 的股份，GoPro 原股东拿到现金，也留下一小部分股份。

        或者更准确来说，这就是一笔非常典型的反向收购/借壳上市——

        没错，曾经强如 GoPro，也沦为「壳」了。随着合并后的公司继续留在纳斯达克，这家原本的私营光学公司，也由此获得了进入公开资本市场的通道。

        图｜GoPro不少朋友会好奇，Starman 是何许人也。

        这是一家私营的美国光学光子公司。主要开发和制造光学收发器——

        一种将数据转换成光信号、通过光纤高速传输的设备。AI 数据中心快速扩张以后，光学收发器成了基础设施里越来越重要的一环。

        合并之后，Starman 的光学收发器业务将进入 GoPro 的产品组合。

        双方计划把业务进一步拓展至 AI 数据中心、政府、国防、机器人和航空航天等市场。

        GoPro 原有的相机、订阅和云服务则会继续保留。

        从冲浪、滑雪和极限运动，到 AI 数据中心、国防和航空航天，这大概是 GoPro 创立二十多年来，离相机最远的一次。

        它为什么会走到这里，还得从那台相机诞生的时候讲起。

        一个冲浪者和一种观看世界的新方法2002 年，26 岁的 Nick Woodman 在澳大利亚和印度尼西亚一带冲浪。

        此前，他做过两次创业，第二家公司 Funbug 赶上互联网泡沫破裂，最后没能活下来。

        这趟旅行原本带着一点离开失败现场的意思，到了海上，他又碰见了一个新问题。

        他想拍下自己冲浪的样子，可当时的普通相机很难靠近浪里的冲浪者，专业设备又贵得离谱。

        既然没有合适的东西，他就试着自己做。Woodman 最初尝试用腕带来捆绑相机。

        他借来母亲的缝纫机，反复改带子的尺寸和固定方式，想让相机在水里也能贴在手腕上。

        早期 GoPro 还没有后来那些关于计算摄影、高码率和防抖算法的复杂词汇。

        2004 年推出的第一款 HERO 甚至用的是 35 毫米胶卷……

        图｜No Film School那年，在圣迭戈的一场运动用品展上，一名日本买家下了 2000 美元的订单。

        GoPro 的生意就这样开了张。相信这个开头，跟我们看到的很多硅谷创业故事似乎并无二异。

        但 GoPro 的伟大之处在于，它真正创造的，从来不只是一台小相机，而是一种观看世界的方法。

        过去拍冲浪，摄影师站在岸上，冲浪者留在画面里，镜头和人之间总隔着一段距离。

        大多数运动影像记录的都是别人眼中的你。图｜GoProGoPro 被绑上手腕、头盔、车把和滑雪板之后，这段距离消失了。

        冲浪者钻进浪管，观众跟着他看见海水在身边合拢；山地车冲下坡面，画面也跟着颠簸——

        镜头自然地接进了人的身体和动作。「Be a HERO」在那个年代格外有说服力。

        普通人把相机戴在身上，也能成为自己故事里的 HERO。

        智能手机和 YouTube 随后爆发，给 GoPro 添上了最后两块拼图。

        人们突然同时拥有了廉价的拍摄工具和向全世界传播视频的平台。

        GoPro 于是从一个冲浪者的小发明，变成了一种全球性的影像文化。

        图｜Philip Bloom第一款高清 HD HERO 在 2009 年推出。

        Woodman 后来回忆，公司当时只有七八个人，那一年已经做出 1910 万美元营收。

        到了 2013 年，GoPro 在美国摄像机市场按销售额计算的份额达到 45%。

        2014 年，公司卖出约 520 万台设备，全年收入达到 13.94 亿美元。

        同一年，GoPro 登上纳斯达克。图｜TIME上市首日，公司估值达到约 40 亿美元，随后股价一度超过 90 美元。

        硅谷已经很久没有看到一个如此令人兴奋的新消费硬件故事。

        Woodman 也站到了聚光灯中央，承接了人们对下一位硬件明星创始人的想象。

        那时的 Woodman 是个永远带着笑容、热爱冲浪、说话充满激情的年轻人，也把他和硅谷最传奇的硬件创业者放在一起讨论。

        硅谷一度将他形容为下一个「乔布斯」，认为 GoPro 有望成为「下一个苹果」。

        不过，创造一个新品类，和守住一个新品类，从来不是同一种能力。

        后来者居上，GoPro 还在原地股价能够说明，资本从一开始就没有把 GoPro 当成一家普通的相机公司。

        它需要持续证明，自己可以从运动相机走向更大的市场。

        第一批冲浪者、滑雪者和骑行者买完以后，公司必须找到更多用户，也必须让已经买过的人继续花钱。

        GoPro 在自己的第二增长曲线还没建立起来之前，就提前进入了资本市场要求持续增长的游戏。

        新的收入从哪里来，成了此后十年一直追着 GoPro 的问题。

        图｜Engadget它尝试过把运动影像变成内容生意，也试图用 Karma 无人机把 GoPro 带上天空；后来又把更多精力放进软件、订阅和新的影像形态。

        这些方向放在当时都讲得通。它们共同承担着同一个任务：证明 GoPro 拥有比运动相机更大的未来。

        这些尝试最终都没有长成第二个 HERO。要理解其中的原因，Nick Woodman 是一个绕不过去的人。

        他喜欢冲浪和旅行，知道人为什么愿意把一台相机绑在身上，也知道一段摇晃、粗粝的第一视角影像为什么会让人兴奋。

        GoPro 最初那些改变行业的产品，很大程度上来自这种切身的理解。

        图｜BUSINESS INSIDER最大的困境或许也源于此。

        2015 年 7 月，Woodman 在 Reddit 做过一次问答。

        有人问他平时怎样安排工作，他说自己很幸运，可以把主要精力放在喜欢的事情上，包括产品、营销，以及公司的整体愿景和战略。

        他尤其喜欢产品日，喜欢和工程师、设计师坐在一起想象 GoPro 的未来。

        另一个人问他，如果重新来过，哪件事会做得不一样。Woodman 说，他会更早寻求专业人士的帮助。

        他花了八年才意识到，经营公司不必一直靠自己边走边摸索，外面有经验丰富的人可以帮他。

        图｜Fortune彼时的 Woodman 说的很轻松，因为 2015 年的 GoPro 仍然风头无量。

        「更早寻求专业人士的帮助」，听起来更像一个成功创业者回望过去时的经验之谈。

        后来发生的事情，却让这句话有了另一层意味。这似乎能窥见此后十年 GoPro 问题的轮廓：Woodman 很会创造 GoPro，却没能建立一套把创始人的产品直觉稳定地变成组织能力的办法。

        GoPro 上市前的组织很简单，销售、市场、工程和设计共同围绕产品工作。

        上市后为了同时发展软件、硬件、媒体等新业务，公司逐渐变成多个相对独立的业务部门，官僚主义增加、内部沟通和协作开始出现问题。

        等到危机之后，GoPro 又裁员、关掉娱乐部门，重新回到原来更扁平的结构。

        Woodman 自己当时说，他们决定简化一切，「回到我们作为私人公司时熟悉和热爱的业务」。

        人们常因 Woodman 对产品的偏执而把他和乔布斯比较。

        但苹果的成功，同样来源于乔布斯身边的那些人，他们能让供应链和工程体系跟上产品，把创始人的直觉变成一家公司的日常运转。

        一家伟大的创业公司可以由一个极客创造，但一家成熟的消费电子巨头不能永远只靠一个极客运转。

        图｜WSJKarma，也就是 GoPro 的无人机产品线，成了公司所有问题的缩影。

        GoPro 最初预计用大约一年组建团队，造出自己的飞行器。

        实际的复杂程度远远超出了预想。项目不断延期，公司四处招募无人机人才，研发投入迅速增加。

        到了后期，GoPro 甚至需要向外部的无人机专家求助。

        Karma 已经对外公布，公司还得尽量赶上至关重要的圣诞销售季。

        技术问题越来越多，留给团队的时间却越来越少。产品上市几周后，意外发生。

        部分 Karma 在飞行中突然断电坠落。原因是最基础的电池连接问题：飞行中电池可能与接口脱离，让无人机直接断电坠落。

        GoPro 上市十几天便召回了约 2500 台产品。

        这样一个基础而致命的设计缺陷，一路穿过测试和量产，已经足以说明 GoPro 当时的处境：它进入新市场的速度，超过了组织消化复杂度的速度。

        《福布斯》当年的报道还用了一个很有意思的双关标题，「The Sky Is Falling For GoPro」，既是无人机从天上掉下来，也是在说 GoPro 大难临头。

        图｜Forbes硬件市场不会为先行者保留位置。GoPro 忙着处理危机时，原本站在它身后的大疆已经追了上来。

        Karma 发布后不久，DJI 推出了更小、也更便宜的 Mavic Pro。

        GoPro 还在处理召回，DJI 已经把折叠式无人机卖向全球。

        大疆和 GoPro 早先甚至算不上敌人。第一代 Phantom 无人机升上天空时，挂在下面充当「眼睛」的就是 GoPro。

        Woodman 和汪滔一度讨论过共同开发无人机，只是合作最终没有谈成。

        几年后，GoPro 推出 Karma，DJI 推出 Mavic，两家公司在同一条赛道上成了对手。

        图｜CineD后来的故事大家也会更加熟悉。2019 年，DJI 发布第一代 Osmo Action；

        另一边，2015 年成立的 Insta360 从全景相机切入，也在 2017 年进入运动相机市场。

        DJI 把稳定、云台和无人机生态带进赛场。Insta360 用 360 度拍摄与后期取景，改变了拍摄和构图的先后关系。

        这些厂商开始抢走 GoPro 的市场份额，更重要的是，它们开始回答「下一代运动影像应该是什么」这个原本应该由 GoPro 回答的问题。

        GoPro 仍在更新 HERO，也继续改进分辨率、防抖和配件。

        它做出的产品依然有竞争力，只是这些更新越来越像是在回答怎样把 GoPro 做得更好。

        图｜Mashdigi日本 2025 年的零售数据提供了一个直观切面。

        DJI 和 Insta360 在当地运动相机销量中的占比分别达到 40.1% 和 37.9%，GoPro 剩下 18.9%。

        别人不断重新定义 GoPro 创造的市场，GoPro 却在留在原地守着自己的名字。

        GoPro 终于站在光里了对今天的 GoPro 来说，这或许已经是一个足够好的结局。

        交易完成后，9200 万美元的债务会得到偿还，原来的股东拿到现金，同时保留合并后公司约 10% 的股份。

        GoPro 不必退市，品牌、相机和订阅服务也会继续留下来。

        那个困在运动相机里越来越久的名字，突然有了新的去处。

        合并公告里第一次同时出现了 GoPro、AI 数据中心和光学收发器，后面还跟着国防与航空航天。

        Starman 借 GoPro 的壳进入公开市场；GoPro 则借 Starman 的业务，离开自己困了十年的故事。

        图｜International Competition NetworkNick Woodman 的经历也因此多了一点让人唏嘘的意味。

        他当然算不上一位失败的创业者。恰恰相反，他已经完成了绝大多数创业者一生都做不到的事情。

        他创造了一个品类，把一件为了拍下自己冲浪而做的小东西变成全球品牌，最后带着它站上纳斯达克。

        更重要的是，他改变了镜头和人的关系。Woodman 始终更像一个相信产品的人。

        他相信更好的相机和更自由的拍摄方式，也相信人们永远需要记录那些值得成为 HERO 的瞬间。

        图｜INSIDE只是后来商业世界交给他的题目复杂得多。

        公司要建立组织，要维持增长，还要在旧市场开始拥挤时给出下一个方向。

        GoPro 交出过不少答案，却始终没有找到第二个足以接住 HERO 的产品。

        所以这场收购，对今天的 GoPro 来说，能不能够算是一场及时的解脱呢。

        GoPro 活了下来：品牌还在，相机还在，那个写着 GoPro 的名字甚至可能因此进入一个远比运动相机更大的世界。

        只是那个曾经存在过的最大可能性——那个由一个冲浪者创造了新品类，然后一路成长为下一家伟大消费科技公司的 GoPro——大概永远停在了过去。作者｜方俊鸣编辑｜肖钦鹏、杜晨