作者丨高级研究员 海游校审丨葛畅 排版丨殷传家你是否经历过这样的煎熬？

        明明提出了一个绝佳的方案，数据充分、逻辑清晰，所有人都点头称好，可一旦开始执行，就处处碰壁，阻力重重。

        中后期公司里的同时都在无声地对抗，让你心力交瘁，比明确的失败更让人疲惫。

        从拜访业务员到销售副总，再到如今创立咨询公司做渠道营销已七年，我结合这几年的心得，今天聊聊为什么很多难而正确的事情很难成功？

        先说说我的观点：很多“难而正确的事”失败原因往往不在于事情本身错误，而在于人、组织、资源、时间、激励这五件中至少有一项没有撑到终点。

        这六个字需要拆开看，首先是“难”，因为“难”消耗资源，我经常遇到的问题是中途没有足够支撑体系？

        相关领导是否有足够的支持，包括但不限于精力倾斜、时间关注、资源投入等等；其次是“正确”，“正确”代表回报滞后，这里面往往伴随着太晚才看到结果，种树最好的时机是今天，但明天不可能就结果子卖钱；最后是“事”，成事在人，对人性的假设太理想（认知体系/惯性思维/个人自律 团队执行力/老板耐心等等）。

        失败原因分析1. 长期价值和短期结果我和很多企业高管聊天遇到同样一个问题：我必须为这个季度的业绩买单，否则下一个季度你就看不到我了，直白了讲，我不会规划后面的事情，眼前这关都不好过。

        于是投机倒把、寅吃卯粮的事情就发生了，例如：为了业绩透支市场信誉，拼命开经销商，开了经销商用费用套牢，拼命压货，搞了两年高升调走了，这种营销“流氓”并不少见。

        这里就出现成功第一关：正确是长期的，考核是短期的，正确通常对应“长期价值”，但组织通常只付钱给“短期结果”。

        实际案例：①你做聚焦市场和价值网点、精耕终端、考核分销、考核动销（正确），短期渠道库存在下降，但经销商发货未增加，但领导问你：为什么这个月业绩没有达标？

        ②你砍掉低毛利产品，提升市场利润空间，为进步一加大投资做造血准备（正确），但季度报表“营收增速”不好看。

        结果：很多人中途被叫停，或自己妥协。真正能做成“难而正确”的团队，往往有允许有阶段性下滑的共识达成，这个“阶段性”是多久？

        需要充分论证。2. 容错率与执行链条我们说一件事情为什么难？

        难就意味着：颠覆现有惯性动作、时间消耗、资源消耗、组织协调、执行步骤多、流程体系多、规章制度多等等，任何一个环节出现问题，就会影响整体进度，一步没做好，领导看到的就是“没起色”。

        实际案例：经营者要对销量和利润负责，在极度内卷的今天，市场增量离不开费用的支撑，费用来源于产品利润。

        某市场由于产品结构有问题，综合利润率低于平均水平，但销量增长离不开费用的增投，只有一条路可走，那就是提升经销商售卖的产品结构。

        由中低价系列产品过渡到中高价系列，否则后期结果可以遇见：产品利润低、费用投入就会限高，增长就会受限，从而进一步压缩销量和利润，死循环就开始了。

        这个提升经销商售卖产品结构的利润过程是“难而正确的事”，需要厂商费用约束（厂商费用模型），需要营销团队的认同（温水煮青蛙，市场萎缩是迟早的事）；需要经销商有清晰的认知（卖的多到卖的贵是经销商必经之路）；需要在销售动作上先做改变（二八原则，重视价值网点，聚焦资源保底量，促发展）；需要就产品切换做一些消费者引导动作等等。

        执行链条会很多，容错率会很低，每一步错误都会半途而废，很多“难而正确”的事，其实死于执行衰减，不是策略错误。

        3. 反直觉与反惯性人都是趋利避害的，喜欢简单动作，市场费用撒胡椒面比聚焦“省事”，雨露均沾还避免经销商和网点客户起争端；喜欢即时反馈，压货比动销“快”，压货是一件事，动销是好几件事；喜欢安全感，跟竞品比投费用卷价格，比做差异“稳妥”，资源型增长和能力型增长相比让人喜欢。

        所以就会出现条件反射型的反驳：①你说聚焦，他感觉像“放弃市场”；②你说控费用，他感觉像“不给子弹”；③你说换经销商，感觉像“自找麻烦”。

        一线营销者往往很早的形成“认知闭环”，能干活，不能思考，把理论和实践割裂开来，大多数人对“正确”的本能反应不是认同，是抗拒。

        4. 对“难”的认知不足做项目常见剧本：刚开始启动时信心满满：“只要方向对，就不怕路远”；执行过程中间遇到阻力：领导质疑、团队累、竞品反扑，发现没人真正理解你为什么要这么“折腾”；最后开始自我怀疑，慢慢妥协回老路子。

        实际案例：特价促销属于短频快的增量手段，但往往最伤价盘，价盘一但崩塌，市场就距离死亡越来越近，很多企业于是出台“限价令”，某某产品不得低于某某价格，低于就会有什么处罚，于是第一步取消特价，坚持原价，挺几天发现销量巨减；第二步捆绑促销品，价格挺住了，销量有回暖，但执行比较麻烦，捆绑需要投入大量时间；第三步不行了换套路，之前3个9.9元，现在搞成4个9.9元（这一步就开始自欺欺人了，消费者会算账，你只不过让他特价多买一瓶罢了）；第四步妥协回老路子，心想折腾一两个月没必要，却不知：降价如山倒，提价如抽丝，很多“难而正确”的事，不是被对手打败，是被“难”得认知和中途质疑拖垮。

        5. “正确”与利益要挂钩最致命的是：这件事对公司长期正确但对执行层：累、烦、风险高、奖励不明确。

        例如：很多企业往往把“年度预算”比作尚方宝剑，是度量一切营销的标准，达成差的就是落后分子，达成好的就是先进，这是不科学的，市场的情况不同，优秀定义也应该不同。

        弱势市场我们开发了多少个优秀经销商，做了多少个价值网点，高价值产品销量占比提升了多少？

        这些都是衡量市场积极发展的重要指标，每一个指标背后都要有及时激励。

        如果“正确”的事做不到利益一致，它就只能靠觉悟，而觉悟不可持续。

        成功经验分享1. 长期结果阶段化：我主张1个月干成1-2件事，3个月干成一个小合集，用阶段性小胜，换信任和时间（先做样板，再复制）。

        例如，眼前的项目是打样弱势区域增长销量和利润。第一个月核心工作是：修正厂商费用模型和聚焦市场价值网点，宏观解决经营责权利，微观先提升费用网点销量，利用二八原则稳定基本盘；第二个月核心工作是：优化产品结构和组织绩效，目的是提升经营毛利和改善薪酬结构来激活经销商组织；第三个月核心工作是：基础工作建设，网点、陈列、拜访、动销四项联动。

        2. 把正确的事简单化：不追求完美，先追求可执行，先培训业务技能，后打样实操。

        例如：价值网点提销量，先对客户经理进行培训，教会落地打样的方法，后做表跟进，把复杂的事情简单化，把填空题变成选择题。

        3. 把难的事系统化：不再靠英雄，而靠流程、标准、检查，日报定时填写，定时线上复盘，跟进落实结果。

        4. 重新设计激励：谁做难而正确的事，谁得到更多（钱、晋升、资源），而不是相反。

        5. 提前管理预期：领导、团队、客户都知道：前3个月数据可能不漂亮，这一点也是最难的，越是基层，要求的回报周期越短，认知共识是关键。

        写在最后难而正确的事成功需跨越能力、利益、资源、风险和意志等多重障碍，需系统性地解决这些问题，才能提高成功可能性，是一群人、一件事、一条心的结果。

        END新经销100人｜赵波专辑｜陈思廷专辑戚特专辑｜文青专辑｜袁来看经销张振宇专辑｜周群专辑｜经销商B2b广告/会展/培训/咨询商务合作：冯女士 17600401279